在内地，关于开展场外期权业务的监管规定，作为场外期权的个股标的、发行主体券商、参与交易的主体门槛都有极高的要求。虽然香港对于券商的牌照所能开展的业务有着明确的规定，但是某些券商利用允许开展资产管理业务持有的9号牌照，通过LPF的模式，绕道进行场外期权交易。香港对于券商发行场外期权所对标的股票没有限制，而小市值股票波动大，要真正做好对冲风险，期权成本高。某些券商为了降低对冲成本和准入门槛，并没有做好对冲风险管理或直接不对冲以便最大限度地降低成本，吸引投资者参与风险极高的衍生品交易。在过去一两年A股震荡下跌的行情中，这些券商利用这种业务模式，赚到了巨额的期权费。之前也曾发生零星的违约事件，但都没有引起市场的重视，直到9月底10月初的市场剧烈反转哪里可以融资炒股，最终导致大规模违约事件爆发。
因房租等居住成本上升，美国10月消费者物价一如预期上涨，周三美国劳工统计局公布数据显示，10月消费者物价指数(CPI)连续第四个月环比上涨0.2%，涨幅符合经济学家的预期，10月CPI同比上涨2.6%，高于9月的2.4%涨幅。10月核心CPI同比增长3.3%，与9月涨幅一致。市场部分投资者认为近几个月来美国向低通胀迈进的步伐有所放缓，这可能导致美联储明年的降息次数减少，对黄金走势形成压制。
文 | 穆胜
2024 年，在经济寒冬的压迫之下，大量企业开启了组织变革。根据穆胜咨询的《2024 中国企业平台型组织建设报告》，53.2% 的企业在进入 2024 年后进行了组织变革。如果算上 2023 年实施了组织变革的企业（占比 26.6%），近两年选择进行组织变革的企业高达 79.8%。
但一个残酷的事实是，逆境之下倒逼出来的组织变革往往容易走入歧途。因为这种"变革"并不是经过系统思考和顶层设计之后的产物，更像是头疼医头脚疼医脚的反应。一个难度如此之大的事情，是不可能用简单的方式来完成的。
关于组织变革，大多企业在头脑发热的同时，忽略掉了许多事实。
真相 1 ——寒冬，该不该组织变革？
第一个要解决的问题是，经济寒冬，企业还应不应该调整组织，甚至走向组织变革？这是一个场景化的问题，是大部分人当下的疑虑。
在组织建设上，一般的说法是"天晴修屋顶"，即企业在面对好的发展形势、有足够容错空间时，再推动组织变革。当企业面临外部的寒冬，自身需要为"活下去"而奔忙时，组织建设还应该做吗？组织变革还有必要吗？
跳出当前的形势，平台型组织的巨大优势已经毋庸置疑，但建设平台型组织的风险和成本也的确存在。于是，企业一方面可能高喊"以客户为中心""端到端交付""无边界团队"，但另一方面，企业家们还寄希望于通过一些简单调整达成上述状态，并没有做好真正组织变革的准备。
或者说，在他们的心中，组织变革的投产比一直是不那么清楚的。所以，他们做出来的所谓"组织变革"，其实还是"雷声大，雨点小"地修修补补，更多是一些口号。这部分"做得一嘴组织变革"的企业，其实就充斥在我们上面八成左右的企业里。
在组织变革上玩虚招的企业，其动机也不难被理解。当企业面临外部严峻形势，而组织变革的操作又困难重重时，企业家们当然会降低组织变革的诉求。但我们也发现，那些真正实践平台型组织的企业，无论在晴天还是雨天，都在变革之路上勇往直前、坚定不移。他们享受了平台型组织的红利，更将其作为对抗寒冬的"火把"。
组织变革是不是一个高奢品？是不是只适合一小部分企业？
在我们看来并非如此。组织变革的每一步其实都有章可循，企业大可不必摸着石头过河，去面对不必要的风险；而组织变革的每一步其实都能带来显著效果，所谓"多走一步都是新的风景"。企业担心的风险和成本问题，以及投产比问题，其实和他们朴素的想象大相径庭。
说到底，关键是有没有勇气走出第一步，勇气的背后是对组织的认知。在这一步上，进退之间，已经把老板们分成了两个境界，让企业在组织问题上进入了不同的"平行宇宙"。
经济寒冬，并不会让本想推动组织变革的企业放弃，那些"被挤出"的需求，本来就是泡沫。作为一家咨询机构，我们只应该聚焦有真实需求的企业，给出更确定的组织变革方法，让他们在变革之路上能够策马扬鞭，星夜兼程。
真相 2 ——讲真，什么企业做组织变革？
其实，当下组织变革的方向趋于一致，就是走向平台型组织。或者说，只要企业是真正想要推动组织变革，那平台型组织就是他们绕不过去的主题。
但是，建设平台型组织的变革成本巨大，并不是所有企业都愿意承担，哪些企业会坚定为之呢？这是一个涉及底层逻辑的问题，也是大部分人心底的疑问。
以前，我将企业进行组织变革原因大概分为三类，后来我的团队又从人才角度研究出了第四种原因，具体如下：
一是以部门墙、隔热层、流程桶、（指标）真空罩为表征的大企业病将导致企业困死在内耗中；
二是大企业病发酵出来的"管理双杀效应"将加速企业的内耗；
三是外部不确定性将挑战金字塔组织的"脆弱"；
四是 90 后、00 后进入职场，用独特个性来"教育职场"，对于就业环境相当挑剔，导致企业必须提供更加简单明确的"市场化组织规则"——让员工用明确的价值产出换取回报。
我们通过持续的研究，验证了这些原因。同时，经过了与企业异常频繁的接触，我们对这个问题又有了新的认知——上述原因中，并不是哪个原因决定了企业会走向组织变革，组织变革是这几个原因综合作用的结果。
以下是我完全基于客户的视角而披露的观点：
1、只有在市场增量不足时，企业才会追求效率；只有在追求效率时，企业才会真正重视组织问题。现在经济紧缩的走势，让企业开始重视效率问题，也开始重拾组织问题。
2、实际上，解决组织问题的确能让企业更好地追求市场增量（增长），但在绝大多数老板的认知里，这是一个"慢变量"，他们天然不会将这个变量与创造市场增量联系在一起。
3、大企业病会降低企业效率，但效率是相对的，大企业病是普遍存在的，没有企业会因为大企业病而认为自己在竞争中处于效率劣势。所以，当老板们抱怨大企业病时，他们更想做的是组织创新，即用一些小的口号、工具、手段来实现提效，而非大动干戈的组织转型。
4、只有竞争的压力才会让企业走向组织转型。说直白点，只有当其他企业用更有效率的资源组织方式频频吞噬市场，且自己企业多种保守疗法的尝试依然无果，问题已经到了不得不解决的时候，老板们才会想到要彻底进行组织转型。
5、没有企业会为看不到的不确定性而选择组织转型，我们大可以罗列一系列的灰犀牛、黑天鹅、疯狗浪，但绝大多数老板并不会因此而提前打造对抗风险、反脆弱的组织，他们都习惯"因为看见，所以相信"。
6、绝大多数企业只会为了"活下去"而选择组织转型，那些为了"活更好"而先知先觉在丰衣足食阶段进行组织转型的企业，只有一个原因——他们有一个格局超级大的老板。
真相 3 ——实践，组织变革如何开启？
如果组织变革的主流方向是走向平台型组织，那么，企业应该如何开始呢？实践中，穆胜咨询提供了一套落地操作的解决方案，也打造了几个标杆公司。
我们的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的"责、权、利、能"这四大要素，并合并为三大变革：
其一，重塑组织结构，也就是重新定义"责"和"权"。这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。
其二，重塑激励机制，也就是重新定义"利"。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。
其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造"能"。平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。
值得一提的是，这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信，直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠 learn by doing 来实现成长的。显然，这样的想法很幼稚。平台型组织必须实现人才量产，而实现人才量产的方式一定是做知识管理，只有基于强悍的知识管理，人才才能批量化复制。
上述的三大转型并不容易，因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系：
新的组织结构意味着，人员以 BP 形式相互嵌套，跨边界作战，岗位职责无限延展，这显然挑战了原有分工清晰的组织结构。 新的激励机制意味着，员工获得"分享利润"程度的激励水平，这显然挑战了原有"岗位工资 + 绩效工资 + 奖金"的传统三段式薪酬。 新的赋能机制意味着，员工在平台上能够获得四面八方的知识补给，能够快速上手，灵活纠错，这显然又挑战原有"教 - 学"式的培养逻辑。 真相 4 ——先精炼组织，再变革组织！
如果考虑建设平台型组织是一项系统工程，企业当下并没有启动的条件，难道，在组织设计上就没有调整的空间了吗？所有老板都不会这样认为，他们很清楚内部有多少问题，会用各种手段来挤水分。
但这也造成了对组织问题简单粗暴的理解，还有后续的若干"冲动政策"。例如，当下不少企业就是在"压缩组织"而非"精炼组织"。
所谓压缩组织，可以想象为用一个冲压机强行压缩物体的体积。所谓精炼组织，是通过各种手段，消除组织的冗余，留下"真金"。两者看似相同，实则天差地别。强行压缩，虽然简单，但真不怕破坏了内部结构？精炼组织，虽然复杂，但却是让企业更加健康的必由之路。
王安石变法，也知道是去冗官、冗兵、冗费，古人尚且知道通过精炼去除冗余，我们现在的好多老板，就是一台台思维简单的"冲压机"。
以下这些方面，都是精炼组织的机会：
业务有没有一直讲故事而没实现的现象？哪些要坚持，哪些要放弃？ 流程有没有冗余节点？有没有负荷太轻的节点？ 职能有没有不创造经营价值的部分？有没有负荷太轻的建制？ 部门有没有人效过低的现象？人效距离合理值的 GAP，就是冗员的所在。 重点岗位有没有负荷过轻的现象？劳动定额距离合理值的 GAP，就是岗位的浪费所在。 ……
组织精炼真有空间吗？一定有。
空间有多大？这取决于企业的组织设计水平。
大多数企业里，HR 作为专业人士，并没有主导组织设计，即使某些企业新增了 OD（组织开发）岗位，HR 们依然无法主导组织设计，因为这本来就是很多老板喜欢自己操刀的地盘。非专业的人做专业的事，后果一定是留下种种问题，这些"认知差（可称为 GAP1）"，就是组织精炼的一个机会。
另外，战略是动态的，业务是发展的，组织设计也需要适时调整。但偏偏组织设计又有惰性，很难灵活匹配战略和业务的需求。这中间的"时间差（可称为 GAP2）"，就是组织精炼的另一个机会。
在这两个 GAP 上挖掘红利，绝对可以让企业增加过冬的筹码，值得一试！
同时，最初的"组织精炼"对于后续的"组织变革"，好处也是显而易见——冗员是组织变革最大的阻力，一个拥有庞大官僚结构的企业，根本无法启动组织变革。这类企业里，老板的权威实际被分散了，并不是真的权威，于是，TA 很难以一己之力推动组织变革。只有打掉官僚们的地盘，企业才有重组涅槃的可能。
问题是，几个老板能够下这个决心？所以，两年里那近八成启动组织变革的企业中哪里可以融资炒股，究竟有多少是真刀真枪？这个数据想想都觉得"全都是泡沫"呀 …… 不需多时，泡沫就会被刺破，真正能笑傲寒冬的企业，一定是极少数。
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